Social Enterprise
Making a DifferenceFall 2006
Market Initiatives with Low-Income Sectors
Troubling to Start, Tough to BuildHenry Gómez and Patricia Márquez
Angela pertenecía al equipo de AES-Electricidad de Caracas que inspeccionaba la torre de energía instalada cerca de un barrio de Caracas. Los vecinos del barrio obtenían luz gratis, mediante un cable que habían conectado a la torre. De repente Angela escuchó un tiroteo y vio que sus compañeros corrían. No podía alcanzarlos y trató de mantener la calma. Una vecina la escudó en su rancho al ver que vestía el casco de la AES-EDC. Mientras esperó que terminara la balacera reflexionaba sobre el peligro del trabajo en los barrios.
La experiencia de Angela es ilustrativa de por qué las empresas que buscan hacer negocio con sectores de bajos ingresos (SBI), como los que habitan los barrios de Caracas, se enfrentan con un montón de retos complejos. Uno es que el personal se disponga a entrar a un barrio. Otro es dar inicio a profundos cambios que den lugar a que la organización logre construir con SBI un negocio sustentable. Las cuadrillas de la AES-EDC andan con cuidado al penetrar un barrio por primera vez, buscando convertir en clientes a quienes consumen energía sin pagarla; pero encarar la tarea de construir una relación duradera con SBI como estos – una que le genere valor tanto al consumidor como a la empresa – es muchas veces más difícil y exige un grado de compromiso que no toda empresa puede o está dispuesta a intentar.
Las empresas emprenden con SBI negocios orientados por el mercado de tres maneras: como consumidores, proveedores o socios. Emprender tales iniciativas desata fuerzas poderosas que promueven el cambio social y prometen mitigar la pobreza. Los artículos que presenta este número de ReVista muestran cómo empresas que se enfocan en forma decisiva a SBI en toda América Latina logran vender productos y servicios a consumidores que anteriormente se consideraban demasiado pobres para adquirirlos; enseñan a campesinos de subsistencia cómo convertirse en proveedores eficientes de bienes destinados al mercado mundial y, al asociarse con proveedores de servicios que sean pobres – por ejemplo, camioneros de la economía informal – los cambian de partícipes pasivos a emprendedores acuciosos.
Apenas emerge el conocimiento de la gestión acerca de cómo las empresas pueden alcanzar el éxito al proponerse desarrollar negocios con SBI en América Latina. Algunas luces tomadas de experiencias dispersas, como las que relatamos más adelante, ponen al descubierto toda una gama de tropiezos. Las barreras más fáciles de superar se relacionan con la infraestructura inadecuada que tipifica las comunidades de SBI. Por ejemplo, la falta de carreteras dificulta el transporte; la falta de tecnología dificulta las comunicaciones y las deficiencias en los servicios públicos, incluyendo la falta de protección policial, a menudo facilita el control de la guerrilla en zonas rurales y, en zonas urbanas, el control por parte de pandillas o de mafias de negocios ilícitos.
Las barreras más difíciles de superar son las que provienen de prejuicios sociales de vieja data, que generan brechas entre las clases media y alta – las de mayor nivel educativo – y la masa poblacional empobrecida que, a lo largo del tiempo, ha construido su propia economía informal. En algunos países más que en otros, movimientos políticos han fomentado seguidores mediante la explotación de diferencias económicas en la sociedad local, exacerbándose los prejuicios sociales. Gerentes al servicio de empresas que buscan explorar iniciativas de mercado con SIB por lo general provienen de grupos económicos favorecidos; muchos de ellos jamás han pisado un barrio o tejido lazos personales fuera de su limitado círculo social. No es de sorprender que quienes conforman SBI perciben a los demás con igual desconfianza.
El estudio de experiencias emergentes en la creación de negocios con SBI en América Latina invita a la revisión crítica de las vías tradicionales de entender la pobreza y el desarrollo, así como a la necesidad de medidas innovadoras para promover la interacción sustentable entre empresa y sociedad. No obstante que son pocas, las experiencias que se examinan posteriormente ofrecen un libro abierto para aprender sobre la creación de negocios; antes que enfocar la diatriba centrada en el desespero, el caos y el deterioro, ponen al descubierto un mundo de posibilidades.
Comenzarlas
Comenzar un negocio con consumidores, proveedores o socios pertenecientes a SBI es más fácil que construir una relación duradera, pero aun así es difícil. Tres experiencias examinadas por SEKN son ilustrativas de los retos de comenzar una iniciativa de mercado con SBI. También evidencian las estrategias iniciales que fueron desplegadas para superar barreras.
AES-Electricidad de Caracas (AES-EDC) es el proveedor exclusivo de energía del área metropolitana de Caracas. Más de la mitad de la población reside en barrios, donde lo común es instalar conexiones ilegales para obtener la luz gratis. Las pérdidas de energía amenazaban con llegar al 18 por ciento en 2004, lo que significaría millones de dólares en ingresos perdidos. Por más de un siglo, la empresa centró su atención a clientes de ingresos medianos y altos. AES-EDC primero intentó convertir usuarios de energía en clientes que pagaran por el servicio mediante una prueba piloto de 300 medidores prepago en La Morán, un barrio cercano al centro de Caracas, con 20.000 pobladores. El barrio carecía de cloacas, agua potable y acceso vehicular; los habitantes debían subir a sus viviendas por escalinatas que, en el caso de las más altas, alcanzaban el equivalente a 40 pisos. Mediante la prueba piloto, AES-EDC aprendería de la dinámica de los consumidores SBI y los problemas que debía superar al intentar una iniciativa a mayor escala.
Más aun, para dar inicio al proyecto, la empresa – por largo tiempo liderada por ingenieros y técnicos – contrató un equipo de trabajadores sociales que facilitaran el proceso de lidiar con la comunidad. Pasaron meses sin que las autoridades que regulaban la empresa dieran su visto bueno al uso de tarjetas de prepago; sin embargo, AES-EDC capitalizó sus nuevas destrezas y conocimientos de cómo comenzar una relación con líderes de la comunidad, lo cual le permitió emprender nuevas iniciativas en otros barrios.
Palmas del Espino, empresa ubicada en una zona rural en el norte de Perú, enfrentó por años la presencia de carteles de droga, guerrilleros de Sendero Luminoso y militares. Comenzó actividades en 1982 con obreros que traía de otras regiones, puesto que la población local se dedicaba al cultivo de coca, más provechoso. Para propiciar relaciones con la comunidad, construir confianza y elevar el nivel de vida, la empresa elevó sustancialmente la filantropía. Junto con líderes de la comunidad, fueron definidas sus necesidades y prioridades, tales como inversión en vivienda y escuelas, formación de maestros y el mejoramiento del puesto de salud. La empresa apoyó a campesinos independientes a que se convirtieran al cultivo de palma aceitera, promovió la organización del sector y les ofreció un mercado seguro por la fruta que produjeran.
En el caso de Colcerámica, en Colombia, el problema era cómo establecer un puente entre dos mundos – entre la empresa y la comunidad de Usme, en Bogotá – bajo un clima de desconfianza. Al hacer socia de la iniciativa a Heidi Duque, de Ashoka, Colcerámica rápidamente obtuvo la aceptación de los consumidores mediante diversos canales de distribución.
Las mencionadas experiencias muestran los retos de dar comienzo a iniciativas de mercado con SBI. Las tres empresas aprendieron de su experiencia temprana; detectaron que se trataba de un buen negocio, puesto que las tres optaron por invertir tanto recursos financieros como atención gerencial a construir una relación duradera con SBI.
Insertar SBI en las cadenas de valor de una economía moderna no es tarea fácil. Cada comunidad de bajos ingresos tiene sus propias características, sin importar que esté ubicada en un barrio de Caracas, una zona aislada y rural de Perú o una favela en Río de Janeiro. Comenzar una relación de negocio viable exige plasmar enfoques que tomen en cuenta las barreras que se anteponen para que SBI participen en una economía moderna. Se requiere que, al proponerse superar distancias económicas, geográficas, sociales y culturales, los gerentes muestren creativos, con una actitud abierta, de humildad.
Dificultades que surgen al dar comienzo a la iniciativa no sólo tienen que ver con la topografía urbana y la dispersión y el aislamiento de las comunidades rurales. Construir un negocio sustentable con grupos poblacionales que por largo tiempo han estado sujetos al escarnio o simplemente ignorados, abarca entender sus redes sociales, dinámica familiar, expectativas, preocupaciones, patrones de ingreso y gasto, y mucho más. Sólo entonces podrán las empresas que buscan insertar a SBI en la cadena de valor de una economía moderna, ocuparse de lidiar con realidades tales como la escasez de dinero, la infraestructura deficiente, la falta de acceso a los servicios públicos, el crimen cotidiano y el conflicto político.
La gran mayoría de los latinoamericanos – tanto la población urbana como la rural – son pobres. Medidas de mercado estandarizadas o estadísticas nacionales pueden ofrecer indicadores útiles sobre ingresos, composición del hogar y nivel educativo, pero distan mucho de dar a conocer la dinámica social y económica de una comunidad en particular. Herramientas tradicionales del mercadeo no revelan el pulso de las idas y venidas de la economía informal, que en la región es hoy la principal fuente de ingresos de los SBI. ¿Cómo pueden las empresas obtener mejor idea de quiénes son los SBI, al proponerse hacerlos consumidores, proveedores o socios de forma efectiva? ¿Cómo puede la empresa corporativa dejar de lado visiones de larga data una vez que decida construir cadenas de valor que tomen en cuenta los factores que influyen en el comportamiento de los SBI frente a una economía moderna?
Construirlas en el tiempo
Captar la atención de la gente no es difícil; lo difícil es retenerla. Al emprender iniciativas de mercado con SBI el reto mayor es sostener las relaciones de manera viable para cada una de las partes. Cambiar viejas costumbres tropieza con resistencia, especialmente si las nuevas prácticas carecen de sentido. Citamos el ejemplo de AES-EDC y el reto que le significó retener sus nuevos clientes de electricidad. Para muchas de las viviendas de barrio el costo mensual de la electricidad es de US $0.80, mientras el costo del transporte es de $3.50. Que el nuevo cliente no pague tiene sentido, si el costo de hacerlo supera el del servicio prestado. Lo que no siempre es tan obvio para la empresa es cómo hacer para que las iniciativas con SBI funcionen en el tiempo.
Forjar nuevas cadenas de valor con SBI puede significar procesos nuevos o muy diferentes a los del pasado, que quizá sean comunes y corrientes entre los pobres pero nuevos para la organización que lidere la iniciativa de negocio. ¿Cómo idear procesos para que consumidores de electricidad con conexiones ilegales, que reciben mal servicio, se conviertan en clientes que paguen? ¿O campesinos dispersos para que atiendan un consumidor mundial? ¿Cómo organizar iniciativas de mercado que reconcilien el mundo “formal” de las empresas, con la economía “informal” en la cual a menudo opera la mayoría de los pobres de América Latina? Con frecuencia ocurre que complejas transacciones de mercado en las comunidades de SBI, antes que operar por la vía del contrato escrito, se dan mediante un compromiso de palabra o de redes sociales. ¿Pueden adaptarse tales mecanismos a prácticas comerciales a gran escala, que resulten en un buen negocio, entre las corporaciones y los SBI?
Las empresas pueden hallar valiosas luces de aquellas instituciones – las que a menudo operan en el sector informal – con años en su relación de negocio con SBI. Pueden obtener lecciones valiosas para organizar las rutinas de los nuevos clientes en maneras que conviertan lo que alguna vez les resultaba difícil e intimidatorio, en nuevas formas de acceder a productos y servicios. En el caso de Cruzsalud, construir el negocio del cuido de la salud prepagado significó un esfuerzo educacional sostenido, que atrajera los nuevos afiliados y los convenciera a pagar por un servicio contingente, que realmente no requerían “aquí mismo, de una vez”. Significó hacer que los pagos se hicieran mediante un proceso fácil y asegurar que la percepción del valor del servicio por parte de los pobres fuera clara.
Un emprendedor perteneciente a SBI puede dejar de realizar los pagos de un préstamo en tal caso de que le asesinen un sobrino y la familia requiere el dinero para costear el entierro. Las organizaciones deben tomar en cuenta que los SBI a menudo tienen bajo poder de compra, carecen de ingreso disponible o de bienes adecuados para cubrir una garantía o compras a crédito. Nuevos procesos deben ser adaptados al flujo de ingresos de los SBI, que a veces se confunde con escasez. Las organizaciones deben idear mecanismos como los de Colcerámica, que empleó los sistemas de ahorro tradicionales. La palabra y la confianza son cruciales para el éxito, pero es más fácil decirlo que hacerlo. ¿Cómo pueden los gerentes construir confianza si no se atreven a entrar a los tugurios y, de hacerlo, mantienen su distancia?
Se sabe que para construir una relación de negocio con SBI se requiere establecer canales de distribución adecuados, que proporcionen mejor acceso a servicios y productos. Operar día a día en el propio terreno de las comunidades de SBI ha permitido a empresas, como Cruzsalud, innovar en la prestación del servicio. Los equipos de médicos y enfermeras que visitan los barrios urbanos ayudan a crear patrimonio y escudan al personal de la empresa de los riesgos de la inseguridad, una de las mayores barreras para hacer llegar productos y servicios cerro arriba en Caracas. La flota de “mini-ambulancias” que opera Cruzsalud, totalmente equipadas, atrae la atención de clientes potenciales al maniobrar en los estrechos callejones de los barrios de la ciudad.
Por otra parte, organizar proveedores de bajos ingresos presenta retos relacionados con las dificultades en realizar transacciones de negocio con unidades atomizadas y en satisfacer los requisitos de la procura. Citamos el ejemplo de la multinacional Starbucks al construir su iniciativa con los caficultores pobres de Chiapas, en México. Para alcanzar el volumen de café que requería, Starbucks debió desarrollar capacidad para negociar acuerdos con apenas un puñado de interlocutores y establecer un compromiso de largo plazo para ambas partes. De lo contrario, la situación hubiera sido imposible de gobernar. Una solución fue la de promover que se organizaran en cooperativas.
El modelo de la cooperativa puede ser un camino para el manejo de los negocios con SBI, pero dista mucho de ser la panacea (Austin, et al. 2006). La tarea de tomar decisiones con una profusión de cooperativas puede resultar engorrosa. Su cultura de operaciones no siempre se ajusta bien al entorno de las empresas, pues se trata de organizaciones tanto sociales como productivas; por tanto, a menudo están sumidas en rivalidades interpersonales. Muchas de las cooperativas de SBI tropiezan con dificultades a la hora de operar en el mercado global.
Prescindiendo de los retos inherentes a la tarea de construir cadenas de valor, las soluciones no pueden encontrarse mediante un sendero de arriba hacia abajo. Como lo afirma C.K. Prahalad (2005), las soluciones deben idearse conjuntamente. Que los SBI pueden encontrarlas ellos mismos lo revelan ejemplos como el de la cooperativa de El Ceibo, en Argentina. Comunidades como la de Usme, en Bogotá, tienen mucho que enseñar a Colcerámica acerca de cómo vender y hacer entregas mediante organizaciones comunales y mujeres líderes.
Construir iniciativas de mercado con SBI tiene que ver con aprender a ver de nuevas maneras lo que siempre ha estado allí. Las organizaciones deben hacer uso de la “descripción espesa” porque, como lo afirma Jean Paul Rivas, presidente de Cruzsalud, “no podemos observar a los pobres desde la autopista”.
Es claro que abundan las oportunidades para empresas grandes, medianas y pequeñas de hacer negocios productivos con SBI, sea como consumidores, proveedores o socios; y en la medida que lo hagan, de inducir el cambio social. Sin embargo, desarrollar iniciativas de mercado con sentido social requiere de un conocimiento profundo de cómo y por qué los grupos de bajos ingresos han permanecido fuera de vista o desatendidos, en algunos casos hasta explotados, ignorándose su potencial productivo. Estas experiencias revelan que bien pueden ser construidas nuevas cadenas de valor que generen valor económico y social significativo – una vez que se les de una mirada fresca, con una buena dosis de coraje. De no ocurrir esto, sin embargo, la empresa y la sociedad en gran parte de América Latina podrán, tristemente, seguir apartándose.
Austin, James E., and Cate Reavis. "Starbucks and Conservation International." HBS Case No. 9-303-055 (Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 2002).
Austin, James E., and Cate Reavis. "Starbucks and Conservation International." HBS Case No. 9-303-055 (Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 2002).
Henry Gómez is Professor Emeritus at IESA in Caracas, Venezuela. He has written widely on management innovation in public and private organizations, including the strategic objectives of corporate social initiatives. He holds a Ph.D. from New York University (1965).
Patricia Márquez is Professor at the Center for Leadership and Organizations at IESA. She leads IESA´s participation in the Social Enterprise Knowledge Network (SEKN) and currently coordinates SEKN’s research project “Constructing Socially Inclusive Markets in Iberoamerica” (2005-2008).