Social Enterprise
Making a DifferenceFall 2006
Colombia: Colcerámica and the Base of the Pyramid
Citizenship above consumerism Colombia’s ColcerámicaDiana Trujillo-Cárdenas and Roberto Gutiérrez
Ana Delia Ibarra, 40, tres hijos; es una de las 80.000 madres comunitarias que trabajan en los barrios marginales de Colombia. Conocidas con este nombre desde 1986, cuando el gobierno del presidente Virgilio Barco creó el programa Hogares Comunitarios, muchas de estas mujeres ya estaban organizadas para cuidar niños propios y ajenos, antes de la ley con la que llegaron recursos, alimentos y asesoría para los hogares. En el 2006 este programa era reconocido por diversos estudios como uno de los de mayor impacto del Estado colombiano.
Siendo una niña, Ana y su familia se trasladaron a Bogotá desde Palmira, buscando oportunidades. Vivió en la casa materna, en las afueras de la ciudad, aún después de casarse y tener hijos, hasta que un compañero de Noel, su esposo, les ofreció un lote en venta en Usme, localidad Bogotana con 250 mil habitantes: “pagamos la tercera parte y el resto en cuotas mensuales. Terminamos los pagos y nos trasladamos cerca para construir”. Sentaron las bases, dos años después levantaron la casa en tablas y luego pasaron unas partes a material.
Ana entró a Hogares Comunitarios en 1996, cuando la directora de El Portal, fundación en la que trabajó atendiendo hijos de reclusos, le dijo que podía hacerlo por tener casa propia, bachillerato y experiencia con niños. Ana aceptó porque hacía tiempo quería trabajar en su casa para estar con sus hijos de 4, 11 y 13 años. Entre sus vecinas juntó 20 niños que atendió desde el primer día. Desde entonces trabajó con las dificultades propias del oficio: siempre en déficit, críticas, falta de capacitación. A pesar de los problemas, el bienestar de los niños la motivaba a continuar.
UNA NECESIDAD
El hogar de Ana funcionaba en la planta baja de su casa; tenía dos salones, una cocina y un baño terminados, pero sin enchape. El piso de arriba estaba construido hasta la mitad, todo en obra negra. A comienzos del 2006, un visitante de la Secretaría de Salud de Bogotá le sugirió enchapar las instalaciones “por higiene”. Desde el 2001 la Secretaría promovía el mejoramiento de las casas, si las madres no atendían las sugerencias, les cerraban el hogar. Como a Ana, a las 670 madres comunitarias de Usme no les alcanzaban los $207.000 pesos (85 dólares) de ingreso mensual para arreglar sus casas. Cada madre atendía 13 niños entre uno y cinco años, con servicios de salud, nutrición y educación. Si Ana y sus colegas no encontraban una salida, con el cierre de los hogares perderían su trabajo, su ingreso y su mayor alegría: “servir y cuidar niños que no tienen otras posibilidades”. En seis meses tendrían la próxima visita.
La cooperativa de madres comunitarias a la que Ana pertenecía aunaba esfuerzos y negociaba mejores condiciones para los hogares. En febrero de 2006 llegó a la sede Haidy Duque, emprendedora social que llevaba once años trabajando en Usme con mujeres desplazadas por el conflicto, y les traía una propuesta. La Compañía Colombiana de Cerámica S.A—Colcerámica, empresa de la Organización Corona—las invitaba a hacer parte de un proyecto para mejorar sus viviendas. Ana y su compañera Patricia Abril, aceptaron participar.
UNA SOLUCIÓN
Los antecedentes del proyecto se remontaban a comienzos de los años 90 cuando Colcerámica gozaba de una posición monopólica en el mercado. Los negocios de la empresa (i.e. revestimientos, porcelana sanitaria y grifería) se manejaban como uno solo y se ofrecían al mercado distintas marcas que, según Carlos Espinal, Jefe de Mercadeo Masivo: “nos inventábamos para competir entre nosotros”. En revestimientos, con la marca Corona de alta especificación técnica y estética, se atendían los estratos medio y alto; con Mancesa se atendían los segmentos medio bajo y bajo.
Con la apertura económica, la competencia entró al país con mejores precios para los segmentos medio bajo y bajo, disminuyendo la participación de Colcerámica en el mercado. Para recuperar el terreno perdido, en el año 2000 la empresa decidió manejar tres unidades de negocio independientes. En revestimientos mantuvo la marca Corona, y buscó ofrecer un nuevo producto con una menor especificación estética y un costo muy bajo para lo cual creó la línea Ibérica en el 2003. La otra parte de la estrategia era abrir nuevos canales: mayoristas nacionales locales y detallistas grandes para atender los estratos 2 y 3 (el Departamento Nacional de Estadística clasificaba la población en seis estratos socio-económicos; al estrato seis pertenecían los colombianos de mayores ingresos). Para junio de 2004, Ibérica tenía tal éxito que las ventas desbordaban la capacidad instalada de producción. No obstante, las metas de crecimiento de la compañía mantenían a las directivas atentas a nuevas oportunidades de negocio. En esa búsqueda, Carlos encuentra el libro The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits. La idea le interesa y busca más información.
Ibérica permitía competir en el segmento de menores ingresos. Carlos se encargó del proyecto para desarrollar este mercado. Para evitar los problemas que habían tenido otras empresas entrando al segmento, Carlos contactó a Ashoka para identificar un emprendedor social que facilitara el contacto con los potenciales consumidores. Esta organización, invierte en emprendedores sociales líderes y trabajaba desde el 2003 en la iniciativa Full Economic Citizenship desarrollando habilidades y oportunidades para que todos los ciudadanos pudieran participar en la economía global. La mediación de Ashoka no evitó la desconfianza inicial entre empresarios y emprendedores sociales. Sin embargo a Haidy Duque, le gustó la propuesta. Pensó que el producto de Colcerámica mejoraría las condiciones de vida de sus mujeres y, además, conocía a la Organización Corona como empresa socialmente responsable. La Fundación Corona era una de las más conocidas en el país con experiencia en desarrollo local y comunitario.
Tres meses después, Haidy y Carlos empezaron a trabajar. Entendieron que “el emprendedor social debía mantener su actividad para desarrollar una cadena híbrida de valor… juntar saberes y haceres para construir el modelo”. Las primeras acciones fueron delimitar el programa a una zona, estudiar allí el tema de vivienda, conocer muy bien el contexto cultural y político en el que se iba a operar, e identificar dónde podía arrancar el proyecto con cierta probabilidad de éxito. Por su experiencia, Haidy sugirió concentrarse en Usme, donde la totalidad de la población pertenecía a los estratos 1 y 2. Con estudiantes, aplicaron 80 encuestas en la zona para identificar información básica. Con estos datos determinaron el potencial del mercado y el equipo se convenció del proyecto. Para Carlos “el contacto con Usme fue muy bueno. Me faltó llevarme gente de aquí, de mercadeo, para romper las barreras del ejecutivo que no se mete al barro”.
Comprar materiales a los comerciantes tradicionales incluía, para el consumidor, comprar todo de una vez, pagar de contado y hacer todo solo: el diseño, la compra, recoger el material y realizar la obra. En el nuevo modelo, el promotor ofrecería el producto directamente en la casa del consumidor de bajos ingresos, le daría asesoría y le ofrecería distintas modalidades de pago. Además, miembros de la comunidad participarían como vendedores para eliminar tres barreras: la falta de ingreso de la gente, su creencia en que no participaban en la construcción de su propio desarrollo y las barreras de entrada a la casa del potencial consumidor.
Para el nuevo canal, Haidy y Carlos pensaron crear cooperativas con los líderes comunitarios. Para Colcerámica era necesario formalizar todo, mientras que para la comunidad la informalidad era la norma. En el intercambio con las comunidades, los gestores del proyecto identificaron las estrategias organizativas y administrativas que, aunque informales, se podían usar. Para Carlos, “con lo de la formalización nos fuimos tranquilizando cuando entramos en contacto con la gente. Conocí una señora que maneja una cadena desde hace años; mucho dinero y todo el mundo confía en ella. Sin papeles ni contratos”.
Después de seis meses de trabajo, convocaron a la comunidad para presentarle el modelo. De acuerdo con Haidy, “fue el momento de verdad: nos confrontaron por proponer cooperativas. La comunidad nos dijo que si tenían sus organizaciones, para qué debían crear otras.” Carlos recuerda: “después de oír a los líderes me pregunté ¿quiénes son los expertos aquí? No habíamos reconocido el valor real del aporte que podía hacer la comunidad. Íbamos muy inflados; debíamos ser más humildes”. La reunión también les sirvió para identificar otros intereses de los participantes que podían estar en contravía con los de Colcerámica. Por ejemplo, uno de los asistentes expresó: “Dos años después de esto y soy edil”. La conclusión para el equipo fue: “para que esto funcione, necesitamos llegar a un punto medio entre la ingenuidad y la arrogancia”.
Después del encuentro, Carlos y Haidy definieron los elementos para el modelo: el producto, la financiación de fácil acceso, la comunicación, la participación comunitaria y el diseño de proyectos a la medida. También decidieron usar las redes existentes en las comunidades. Nombraron el proyecto “Su casa como nueva, paso a paso” y definieron la visión: “dar opciones a los ciudadanos con bajos ingresos de lograr el sueño individual de complementar sus viviendas con dinámicas colectivas de apoyo, comercializar el revestimiento cerámico y mejorar la calidad de vida de las comunidades”. Además, para las comunidades quedaría instalado algo más que el enchape: capacidad de gestión en sus organizaciones.
Para la estructura del nuevo canal, Colcerámica y Haidy conformaron, junto con las organizaciones comunitarias (OC) seleccionadas, un Núcleo Organizativo Comunitario (NOC). La responsabilidad del NOC era adaptar el modelo a las necesidades de la comunidad, y ofrecer un espacio donde las organizaciones compartieran sus experiencias. Las OC tenían a su cargo la gestión de las promotoras (selección, acompañamiento, supervisión y pago, con criterios definidos con la empresa), la administración del dinero de las ventas y la exhibición del producto en sus sedes. Cada OC recibía el 3% de comisión sobre las ventas. Conformaron el primer NOC tres juntas de acción comunal y una asociación de madres comunitarias.
Por tres razones escogieron solo mujeres para ser promotoras: eran las más sensibles al tema del mejoramiento de vivienda, tenían el tiempo necesario para hacer la labor de venta y “por el tema de los celos”. Sus responsabilidades incluían visitar a los clientes, asesorarlos, medir y cotizar el producto/servicio que vendían, cerrar la venta y hacer seguimiento a los pagos. Las mujeres tenían un buen argumento de venta: “¡a quién no le gusta tener su casa bonita!” El ingreso para la promotora era el 7% de las ventas y se estimaba que, en promedio, obtendrían 230 mil pesos (US 94) por mes. En diciembre de 2005 el primer grupo de promotoras visitó la planta de Ibérica. Allí se convencieron de que el producto sí era nuevo, producido para sus comunidades y no las sobras de otras líneas de producción. Entre enero y mayo de 2006 las promotoras vendieron cerca de 40 millones de pesos (US 16.500). Cada mes vendían el doble del mes anterior. Hasta entonces, los gastos de lo que se consideraba el proyecto piloto ascendían a 100 millones de pesos (US 40.900).
En el origen del programa, Colcerámica no otorgaba crédito a los clientes; sí congelaba el precio de los productos/servicios desde que el cliente empezaba a pagar, pero solo entregaba el producto/servicio una vez éste había sido cancelado. No era la empresa, ni nadie bajo su control, la que interactuaba con el cliente. Colcerámica ofrecía gran flexibilidad a sus clientes comunales, tanto en la forma de pago como en el producto/servicio que compraban. En la interacción con las madres comunitarias Colcerámica accedió a darles crédito y entregarles el producto después del primer pago.
UNA COLABORACIÓN
Desde marzo de 2006, Ana participaba en “Su casa como nueva, paso a paso” como promotora y como clienta. Como promotora había vinculado 37 madres comunitarias que enfrentaban como ella las presiones de la Secretaria de Salud. Gracias al programa, esos hogares continuarían atendiendo a 481 niños. Para Ana, esto significaba casi doblar su ingreso. Como clienta terminó de enchapar la cocina y continuaría con el baño de su hogar. Según Ana, “nos hemos beneficiado de todo, capacitaciones, trabajo en valores; uno se enriquece como persona y aprende muchas cosas.”
Diana Trujillo Cárdenas es Instructora en la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes. Roberto Gutiérrez es Profesor Asociado en la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes. El dirige actualmente la Social Enterprise Knowledge Network (SEKN). Ambos colaboran en la Iniciativa en Emprendimientos Sociales (IESO) en la Universidad de los Andes.
Diana Trujillo-Cárdenas is an Instructor in the School of Management at the University of Los Andes. And, Roberto Gutiérrez is an Associate Professor in the School of Management at the University of Los Andes. He currently chairs the Social Enterprise Knowledge Network (SEKN). Both collaborate with the Program on Social Initiatives (IESO for its acronym in Spanish) at the University of Los Andes.